Loi sur l'organisation de l'administration

692

E

15 décembre 1982

Darf ich Sie an das uneingeschränkte Lob erinnern, das Herr Bundesrat Honegger und der Bundesrat für all das erhalten haben, was in den letzten Jahren zur Verbesserung der Situation der Bergbauern - zu Recht - gemacht worden ist. Heute setzt nun der Bundesrat einen weiteren Stein in dieses Mosaik, und zwar würde ich sagen: mit sehr gesun- dem Augenmass, Herr Zumbühl. Der Bundesrat hat diesen neuen Stein im ganzen Mosaik der Berglandwirtschaft nach dem Bedürfnis bemessen. Er hat ihn aber weiter bemessen im Sinne unserer eigenen, vom Parlament gesetzten Forde- rungen nach mehr Flexibiliät und weniger starrem Indexau- tomatismus. Dieser Vorstoss kommt nämlich aus unseren Reihen. Und er hat ihn letztlich bemessen nach den finanz- politischen Möglichkeiten und Grenzen. Nun setzen sich der Nationalrat und unsere Kommission doch ganz schlicht und einfach über diese Grundsätze und Grenzen hinweg, und sie werden sich damit selber untreu. Wir schicken uns zudem an - und das ist besonders pikant -, heute einen Beschluss zu fassen, der bereits einen Nachtragskredit zu dem gestern von uns verabschiedeten Budget 1983 zur Folge haben wird. Ich meine, wir sollten nicht bloss bei ver- balen Grundsatzerklärungen konsequent und mutig sein, sondern auch im konkreten Einzelfall.

Deshalb stimme ich - in Übereinstimmung übrigens mit Herrn Zumbühl - der Auffassung zu, dass wir die «komfor- table Lage» (wir haben nämlich mehrheitlich in diesem Rat dem Bundesrat zugestimmt) nicht verlassen und eine Kehrtwendung vollziehen, sondern an unserem letzten Beschluss festhalten sollten.

Präsident: Aus den Ausführungen von Herrn Zumbühl haben wir gehört, dass der Herr Bundespräsident verzich- tet, noch dazu zu sprechen.

Abstimmung - Vote

Für den Antrag der Kommission Für den Antrag Letsch

25 Stimmen 8 Stimmen

An den Bundesrat - Au Conseil fédéral

82.045

Verwaltungsorganisationsgesetz (Rüstungsdienste) Loi sur l'organisation de l'administration (groupement de l'armement)

Botschaft und Gesetzentwurf vom 2. Juni 1982 (BBI II, 814) Message et projet de loi du 2 juin 1982 (FF II, 834) Beschluss des Nationalrates vom 29. September 1982 Décision du Conseil national du 29 septembre 1982

Antrag der Kommission Eintreten und Zustimmung zum Beschluss des Nationalrates

Proposition de la commission Entrer en matière et adhérer à la décision du Conseil national

Baumberger, Berichterstatter: Eine Reihe von Schwierig- keiten bei der Beschaffung von Kriegsmaterial bewog die zuständige Sektion der Geschäftsprüfungskommission des. Ständerates im Sommer 1979 zu einer Inspektion bei der Gruppe für Rüstungsdienste. Im Anschluss an die Untersu- chung der Mängel beim Panzer 68 beauftragte der National- rat am 3. Oktober 1979 seine Geschäftsprüfungskommis- sion, die Organisation der Rüstungsbeschaffung im Detail zu prüfen. Die beiden Kommissionen bildeten hierauf eine gemeinsame, von unserem Kollegen Kündig präsidierte

Arbeitsgruppe, welche die Untersuchung durchführte. Gegenstand der Abklärung war die Frage, ob in der Schweiz das Kriegsmaterial zweckmässig und wirtschaftlich beschafft werde. Die Ergebnisse der Untersuchung sind in einem vom 6. und 14. November datierten Bericht der Geschäftsprüfungskommissionen beider Räte festgehalten. Die Kommissionen kamen darin in Übereinstimmung mit den Ergebnissen einer Expertise, die vorgängig Herr Prof. Rühli für das EMD erstellt hatte, zum Schluss, dass die Organisation der Rüstungsbeschaffung nicht grundle- gend zu ändern, jedoch in wichtigen Teilen zu verbessern sei, wobei ein Teilaspekt die Organisation der Zentralver- waltung der Gruppe für Rüstungsdienste bilde.

Die eidgenössischen Räte überwiesen am 18. März 1981, gestützt auf einen Antrag ihrer Geschäftsprüfungskommis- sionen, ein Postulat, mit dem der Bundesrat eingeladen wurde, die Struktur der Zentralverwaltung der GRD zu über- prüfen. Bereits kurz vorher, nämlich am 25. Februar 1981, hatte der Chef des Eidgenössischen Militärdepartements eine Expertengruppe unter dem Vorsitz von Fürsprech Kaech, ehemaliger Direktor der Militärverwaltung, mit dem Auftrag eingesetzt, auf der Grundlage der vorhandenen Vorarbeiten Vorschläge für bessere organisatorische Vor- aussetzungen zur Bewältigung komplexer und interdiszipli närer Rüstungsvorhaben auszuarbeiten.

In ihrem Schlussbericht vom November 1981 schlug diese Arbeitsgruppe unter anderem folgendes vor: die Bildung von drei produktorientierten Rüstungsämtern - mit der Inte- gration von Technik und Kommerz - auf der Stufe Direktion oder Abteilung, sowie die Ernennung eines Stellvertreters des Rüstungschefs als Leiter der Zentralen Dienste. Die Einführung von produktorientierten Rüstungsämtern - anstelle der bisherigen Bundesämter für Rüstungstechnik und Rüstungsbeschaffung - bedingt eine Anpassung von Artikel 48 Absatz 1 Buchstabe c des Verwaltungsorganisa- tionsgesetzes vom 19. September 1978, in welchem die Ämter und Dienste der Bundeskanzlei und der Departe- mente abschliessend aufgeführt sind.

Lassen Sie mich in Kürze die Hauptgründe für die Ände- rungsvorschläge erläutern. Die heutige Grundeinteilung der Gruppe für Rüstungsdienste in einen technischen (Bundes- amt für Rüstungstechnik) und einen kaufmännischen Bereich (Bundesamt für Rüstungsbeschaffung) erklärt sich aus der historischen Entwicklung der ehemaligen kriegs- technischen Abteilung. Lange Zeit dominierte dort die tech- nische Betrachtungsweise, und die kommerziellen Aspekte kamen zu kurz. Um dies zu korrigieren, wurden eine kauf- männische Direktion sowie parallel zu den technischen Stel- len kaufmännische Abteilungen und Sektionen geschaffen. Diesem Ordnungsprinzip ist der Vorteil der fachlichen Spe- zialisierung und der strengen finanziell-kommerziellen Füh- rung des Beschaffungsablaufes nicht abzusprechen. Es hat aber den Nachteil, dass innerhalb der Gruppe für Rüstungs- dienste immer zumindest zwei Sektionen, Abteilungen und Direktionen an einem Vorhaben beteiligt sind, dass die ein- zelnen Truppengattungen mit mehreren Stellen der Gruppe für Rüstungsdienste verhandeln müssen und dass die ganz- heitliche Sicht leiden kann. Gerade diese Aspekte aber erscheinen bei grossen, komplexen Rüstungsvorhaben bedeutsam. Um die strukturbedingten Nachteile dieser Organisation zu korrigieren, wurde die Grundstruktur mehr und mehr mit zahlreichen Projektorganisationen überlagert. Dies wiederum führte teilweise zu komplizierten Arbeits- strukturen, zu Kompetenzproblemen zwischen Linien- und Projektorganisationen, zu Doppelunterstellungen, Überla- stungen der Chefs mit Mehrfachfunktionen usw.

Ausgehend von dieser Lagebeurteilung wurden folgende wichtigste Ziele für eine Neuorganisation festgelegt: Stär- kung und Entlastung der obersten Führungsstufe, homo- gene und autonome Aufgabenbereiche, Erhöhung der Ergebnisverantwortung, bessere Ausrichtung auf die Part- ner, organisatorische Flexibilität. Zur Erreichung dieser Ziele wird anstelle der bisherigen funktionalen Organisation, wie bereits erwähnt, eine produkteorientierte Gliederung mit der Bildung von drei Rüstungsämtern vorgeschlagen.

15. Dezember 1982 S

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Verwaltungsorganisationsgesetz (Rüstungsdienste)

Die weitgehend autonomen Produktebereiche sollen künftig über die erforderlichen technischen und kommerziellen Organe für die komplette Abwicklung der ihnen zugewiese- nen Geschäfte verfügen, d. h. sie besorgen die Funktionen Entwicklung, Erprobung, Qualitätssicherung und Beschaf- fung. Damit trägt der entsprechende Direktor eines Rüstungsamtes die Gesamtverantwortung einschliesslich der Systembetreuung. Durch diese Reorganisation gleicht sich die GRD-Organisation weitgehend dem an, was in mitt- leren und grossen privaten Unternehmen durch die Bildung von sogenannten Branchen- und Spartenorganisationen mehr und mehr die funktionalen Gliederungen ersetzt hat. Die Bereiche der einzelnen Rüstungsämter sollen folgende Güter umfassen: das Rüstungsamt 1 Flug-, Führungs- und Übermittlungsmaterial; das Rüstungsamt 2 Waffen, Kampf- fahrzeuge und Munition; das Rüstungsamt 3 Fahrzeuge, Genie-, Ausrüstungs-, ACS- und Spezialmaterial.

Ergänzt wird diese Neugliederung durch einen Bereich Zen- trale Dienste, der Aufgaben wahrnimmt, welche über den Zuständigkeitsbereich der einzelnen Rüstungsämter hin- ausgehen oder die spezifische Dienstleistungen für diese darstellen. Als Leiter der Zentralen Dienste wird der Stell- vertreter des Rüstungschefs eingesetzt. Diese Stelle wurde bereits bei der letzten umfassenden Reorganisation der GRD im Jahre 1968 geschaffen, blieb aber aus verschiede- nen Gründen bisher unbesetzt.

In unserer Kommission wurde die vorgeschlagene Reorga- nisation, welche ja nicht zuletzt durch Parlamentsaufträge ausgelöst wurde, vorwiegend positiv beurteilt. Den wichtig- sten Mängeln am Ist-Zustand wurde Rechnung getragen, und die produktebezogene Gliederung bildet einen ent- scheidenden Schritt in der richtigen Richtung. Die kriti- schen Bemerkungen, die auch in unserer Kommission nicht ausblieben, beziehen sich vorwiegend auf Fragen, die gemäss Verwaltungsorganisationsgesetz nicht im Kompe- tenzbereich des Parlamentes liegen. Das Parlament kann sich lediglich zur Aufhebung und Bildung der Ämter äus- sern. Was unter dieser Stufe liegt, fällt in die Zuständigkeit des Bundesrates oder des Departements.

Ich möchte hier einige Punkte doch kurz erwähnen. Die erste Kritik betrifft den Stabsbereich der Zentralen Dienste. Wenn im Bericht Kaech eine Parallele zum Präsidialdeparte- ment der PTT gezogen wird, so ist darauf hinzuweisen, dass dieser Bereich sachlich wesentlich einheitlicher zusammen- gesetzt ist und zudem dem Präsidenten der PTT und nicht einem Stellvertreter untersteht. Die Zentralen Dienste der GRD umfassen mit den Hauptaufgabengebieten Koordina- tion, Planung, Forschung, Budgetierung, Kreditüberwa- chung, Personelles und allgemeine Dienste sehr zahlreiche und sachlich vollkommen unterschiedliche Aufgabenge- biete. Es wäre mindestens zu prüfen, ob nicht einzelne die- ser Bereiche direkt dem Rüstungschef zu unterstellen wären.

Kritisiert wurde ferner die Regelung der Stellvertretung. Muss wirklich von den fünf dem Rüstungschef direkt unter- stellten Mitarbeitern zum vornherein der Inhaber eines bestimmten Funktionsbereiches als dessen Stellvertreter bestimmt werden? Sollte das nicht vielmehr die geeignetste Persönlichkeit und der allfällige Nachfolger sein? Und wenn im Bericht Kaech weiter steht, dass der Stellvertreter, gestützt auf die Weisungen des Rüstungschefs und in . enger Zusammenarbeit mit diesem, die Fragen der Geschäftspolitik der GRD erarbeiten soll und - wenn diese genehmigt seien - für die Durchsetzung im ganzen Bereich der GRD zu sorgen habe, so stellt sich doch unweigerlich die Frage, wer denn eigentlich oberster Chef der GRD sein soll: der Rüstungschef oder sein Stellvertreter?

Obwohl diese Fragen, wie bereits erwähnt, ausserhalb unseres Kompetenzbereiches liegen, bitte ich Herrn Bun- desrat Chevallaz, sie bei den Detailregelungen nochmals zu überprüfen und wenn möglich zu berücksichtigen. Gesamt- haft ist aber nach Ansicht der Kommission die vorgeschla- gene Ämterbildung, zu der wir Stellung zu nehmen haben, vernünftig und richtig. Sie erhöht die Leistungsfähigkeit der GRD und hilft zweifellos mit, die Beziehungen zwischen der

Gruppe für Rüstungsdienste und der Industrie zu erleich- tern und weiter zu verbessern.

In der Botschaft wird darauf hingewiesen, dass im grossen und ganzen die Reorganisation kostenneutral sei, aber zu einer Effizienzsteigerung führe, welche nicht quantifiziert werden könne. Diese Effizienzsteigerung muss angesichts gewisser Pannen und Mängel in der Abwicklung verschie- dener Rüstungsvorhaben unbedingt erreicht werden. Fer- ner ist zu hoffen, dass die zweckmässigere, flexiblere und klarere Organisationsstruktur auch in Zukunft weitere Ratio- nalisierungsmöglichkeiten eröffnet. Schliesslich teilen wir die Ansicht der Finanzdelegation, dass die Leitung der neu vorgesehenen Rüstungsämter je einem Direktor übertragen werde, und dass auf die Besetzung nachgeordneter Zwi- schenstufen, wie stellvertretende Direktoren oder Vizedi- rektoren, zu verzichten und dieses Konzept auch in einem späteren Zeitpunkt durchzuhalten sei.

Gestatten Sie mir abschliessend noch folgende Bemer- kung: Die Güte und Leistungsfähigkeit jeder Organisations- struktur, ob in der Privatwirtschaft oder im staatlichen Bereich, hängt letztlich von der Qualität, dem Einsatz- und Zusammenarbeitswillen vor allem der oberen Chefs ab, und das wird auch in der neu gegliederten GRD-Zentralverwal- tung nicht anders sein.

Ich bitte Sie, dem Antrag, der vom Nationalrat bereits genehmigt und in unserer Kommission mit 7 zu 0 Stimmen angenommen wurde, zuzustimmen.

M. Chevallaz, conseiller fédéral: Je ne reprendrai que deux points de l'excellent exposé du président de la Commission des affaires militaires de votre conseil et tout d'abord la question du directeur remplaçant, de ce département prési- dentiel, si on peut l'appeler ainsi, et dont certains, ainsi que l'a relevé M. Baumberger, mettent en doute l'utilité.

Je pense qu'il est indispensable qu'un chef assumant une fonction aussi lourde que celle de la direction du groupe- ment de l'armement dispose d'un bras droit qui puisse se charger de liquider à sa place certains problèmes adminis- tratifs internes comme aussi le seconder dans les travaux complexes qu'il doit exécuter. Le chef du groupe de l'arme- ment est en effet en rapport constant avec le commande- ment de l'armée et le département. Il doit jeter un regard assez précis sur les usines d'armement, étudier les acquisi- tions de matériel à l'étranger et pour cela faire des voyages. C'est un chef extrêmement sollicité et il est bon qu'il ait à ses côtés une personne qui ait le titre de directeur et non pas simplement de secrétaire général.

La présence d'un directeur remplaçant aux côtés du chef du groupement de l'armement, cette dualité en quelque sorte de l'autorité, est un gage de continuité, le chef de l'armement étant naturellement la première autorité. La pré- sence d'un directeur remplaçant renforcera également la coordination entre les trois directions de production que nous entendons instituer.

La structure du commandement est à mes yeux un élément extrêmement importante de l'organisation d'une administra- tion et je sens, dans les fonctions que je dois assumer, la · nécessité d'avoir à mes côtés un collaborateur étroitement associé et disposant de pouvoirs afin d'être à même, le cas échéant, de me remplacer ou de m'aider dans mes déci- sions.

La réflexion de M. Baumberger au sujet de la qualité des collaborateurs est également la mienne. Il ne suffit pas de dresser des organigrammes; il faut encore placer à chacun des postes de commande des hommes bien choisis et c'est essentiel.

Nous sommes actuellement en quête de forces de travail pour repourvoir un certain nombre de postes importants du groupement de l'armement et notre préoccupation est d'y placer des personnes faisant preuve de qualités, de com- pétence et je dirai presque plus encore de caractère.

Präsident: Der Kommissionspräsident verlangt Behandlung in globo. Das bedeutet Zustimmung zum Beschluss des Nationalrates.

PTT. Budget 1983

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15 décembre 1982

Baumberger, Berichterstatter: Darf ich Sie nur noch darauf aufmerksam machen, dass in Ziffer Il vorgesehen ist: «Er tritt am 1. Januar 1983 in Kraft.» Das würde gemäss dem Beschluss des' Nationalrates, der Ihnen ausgeteilt wurde, ändern: «Der Bundesrat bestimmt das Inkrafttreten.» Es ist selbstverständlich nicht mehr möglich, diese Änderung auf den 1. Januar 1983 vorzunehmen.

Eintreten wird ohne Gegenantrag beschlossen Le conseil décide sans opposition d'entrer en matière

Gesamtberatung - Traitement global du projet

Titel und Ingress, Ziff. I und II Titre et préambule, ch. I et II

Gesamtabstimmung - Vote sur l'ensemble

Für Annahme des Gesetzentwurfes 28 Stimmen (Einstimmigkeit)

Abschreibung - Classement

Präsident: Das Postulat der Geschäftsprüfungskommission 80.071, Struktur der GRD-Zentralverwaltung, ist abzuschrei- ben.

Zustimmung - Adhésion

Hier wird die Sitzung für 40 Minuten unterbrochen La séance est interrompue pour 40 minutes

82.056 PTT. Voranschlag 1983 PTT. Budget 1983

Botschaft und Beschlussentwurf vom 20. Oktober 1982 Message et projet d'arrêté du 20 octobre 1982

Bezug bei der Generaldirektion PTT, Viktoriastrasse 21, Bern S'obtiennent auprès de la Direction générale des PTT, Viktoriastrasse 21, Berne

Beschluss des Nationalrates vom 8. Dezember 1982 Décision du Conseil national du 8 décembre 1982

Andermatt, Berichterstatter: Für das Jahr 1983 rechnen die PTT-Betriebe mit einem Gesamtertrag von 6890 Millionen Franken und mit einem Gesamtaufwand von 6800 Millionen Franken. Dies ergibt einen Unternehmungsgewinn von 90 Millionen Franken. Diesen Zahlen liegt die Annahme zugrunde, dass auch 1983 die Nachfrage nach PTT-Dienst- leistungen um 3,6 Prozent ansteigen werde, obwohl man weiss, dass das Bruttosozialprodukt sicher nicht in diesem Ausmass zunehmen wird. In Prozenten ausgedrückt, rech- nen die PTT gegenüber dem Vorjahr mit einer Zunahme des Ertrages von 7,3 Prozent, während der Aufwand gegenüber dem Vorjahr um 9,1 Prozent ansteigen wird.

Dieses Auseinanderklaffen von Aufwand und Ertrag führte über die letzten Jahre hinweg zu einer Schmälerung des Gewinnes. 1981 wurden 280 Millionen Franken erwirtschaf- tet. Der Voranschlag 1982 sah noch 188 Millionen Unter- nehmungsgewinn vor. Für 1983 sinken die PTT - wie schon gesagt - auf 90 Millionen Franken Gewinn ab.

Um das Dienstleistungsangebot trotz Verkehrszunahme zu erhalten, muss der Personalbestand gegenüber dem Bestand von 1982 um 1776 Personen erhöht werden. Damit steigt die Anzahl der Beschäftigten auf die Rekordhöhe von 56 217 Personen. In diesen Zahlen sind - sowohl was den Reingewinn als auch die Zahl der Beschäftigten betrifft -

die Massnahmen zur Vorbereitung der Arbeitszeitverkür- zung enthalten.

Die vom Bundesrat beschlossene Arbeitszeitverkürzung um je eine Stunde auf 1984 bzw. 1985 macht für das Jahr 1983 die Anstellung von 591 Personen mit einem Kosten- aufwand von rund 14 Millionen Franken notwendig. Einen Höchststand erreicht mit 1790 Millionen Franken auch das Investitionsvolumen. Die Investitionen im Bereich der Post- dienste in Bauten, Anlagen und Einrichtungen wurden mit 320 Millionen Franken veranschlagt. Für den Bereich der Fernmeldedienste sind Investitionen in der Höhe von 1457 Millionen vorgesehen. Trotz dieser respektablen Zah- len müssen wir feststellen, dass gegenüber dem Vorjahr real keine Steigerung mehr erfolgt. Die verfügbaren erarbei- teten Mittel betragen gemäss Voranschlag 1983 1540 Millio- nen Franken. Dies ist wesentlich weniger als in den Vorjah- ren. Für 1983 sinkt somit die Selbstfinanzierungsquote der Investitionen auf 81 Prozent ab. Es wird 1983 nötig sein, Kapitalanlagen aufzulösen, was sich auch in rückläufigen Zinserträgen niederschlagen wird.

Um den veranschlagten Gewinn ausweisen zu können, musste auf zusätzliche Abschreibungen und auf Rückstel- lungen in die Selbstversicherung verzichtet werden. Beides ist unerwünscht. Vor allem bei den Fernmeldediensten ist wegen der sehr raschen technischen Entwicklung ein gros- ser Abschreibungsbedarf vorhanden. Wegen der immer kostspieligeren Anlagen sollte auch die Selbstversicherung stärker dotiert werden.

Zusammen mit dem Voranschlag legen die PTT auch einen Finanzplan 1984/85 und Perspektiven für 1986 vor. Der Pla- nung wurde pro Jahr ein Anstieg des Bruttosozialproduktes von 1,5 Prozent, eine durchschnittliche Teuerung von 4 Pro- zent und eine Zunahme der Bevölkerung von 0,3 Prozent zugrunde gelegt. Für 1984 und 1985 sind noch Steigerun- gen bei den Dienstleistungen um 3,4 bzw. 3 Prozent vorge- sehen. Mit den auf den 1. März 1984 vorgesehenen Taxer- höhungen erhofft die Unternehmungsleitung für 1984 und 1985 Gewinne von je rund 150 Millionen zu erwirtschaften. Schon für 1986 muss aber mit einem Absinken der PTT- Gewinne unter 100 Millionen gerechnet werden. Es ist zu hoffen, dass die Unternehmungsleitung noch weitere zusätzliche Massnahmen in die Wege leitet, um dies zu ver- hindern. Wenn die SBB für ihre schlechte Lage schwerge- wichtig die Konkurrenz der Strasse aufführen, gibt es für die PTT diese Konkurrenz nicht. Die PTT sind ein Monopol- betrieb, und es ist an der PTT-Führung, in vermehrtem Mass zu prüfen, ob nicht intern noch weitere Sparmassnah- men möglich sind, um diesen Trend zu brechen. Zweifellos werden auch in diesem Grossunternehmen immer noch viele Dinge getan, die man ruhig weglassen könnte, ohne dass dadurch die Qualität der Dienstleistungen gegen aus- sen abgebaut werden müsste.

Wie für die Bundesverwaltung und die SBB schlägt der Bundesrat auch für die PTT ab 1984 eine schrittweise Reduktion der wöchentlichen Arbeitszeit auf 42 Stunden vor. Die PTT-Organe erklären, dass diese Arbeitszeitreduk- tion nicht durch Rationalisierungen aufgefangen werden könne. Die Reduktion der Arbeitszeit auf 42 Stunden in den Jahren 1984 und 1985 würde für die PTT-Betriebe insge- samt 1887 neue Stellen erfordern und ab 1986 rund 120 Mil- lionen Franken kosten. Um die Reduktion um eine Stunde auf den 1. Januar 1984 zu ermöglichen, sollten schon im Jahre 1983 591 Personen zusätzlich rekrutiert und ausgebil- det werden. Die Kosten hierfür wurden mit 14 Millionen Franken errechnet. Die Finanzkommission empfiehlt Ihnen mit 8 zu 1 Stimme, auf die für die Arbeitszeitverkürzung not- wendigen Kredite zurzeit nicht einzutreten und diese nicht zu bewilligen.

Ich will die vom Präsidenten der Finanzkommission, Herrn Kollega Bürgi, anlässlich der Beratung des Voranschlages des Bundes vorgebrachten Argumente nicht wiederholen. Während eine Arbeitszeitverkürzung den Bund und die SBB nur tiefer in die roten Zahlen bringen würde, könnten sich die PTT die notwendigen Mittel (rund 120 Millionen Franken) im Jahre 1986 durch Tariferhöhungen beschaffen, dies aller-

Schweizerisches Bundesarchiv, Digitale Amtsdruckschriften Archives fédérales suisses, Publications officielles numérisées Archivio federale svizzero, Pubblicazioni ufficiali digitali

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1982

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Wintersession

Session

Session d'hiver

Sessione

Sessione invernale

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Ständerat

Conseil

Conseil des Etats

Consiglio

Consiglio degli Stati

Sitzung

10

Séance

Seduta

Geschäftsnummer 82.045

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Datum 15.12.1982 - 08:00

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